Coste de migración:

Migrar de un ERP obsoleto a uno moderno (ej.: de SAP a Quipu) cuesta €30k–€100k. Incluye:

• Licencias nuevas (€10k–€50k).
• Formación de empleados (€5k–€20k).
• Migración de datos (€15k–€30k).

Ejemplo: Si la gestoría usa Excel para todo, el coste de implantar Holded podría ser €50k.

Ahorro potencial:

Automatizar declaraciones de IVA reduce tiempo de 2h a 0.5h por cliente. En 500 clientes:

• Antes: 1,000 horas/año (€50k en salarios).
• Después: 250 horas/año (€12.5k en salarios).
• Ahorro: €37.5k/año (30%).

La tabla comparativa anterior no es solo un ejercicio numérico; revela una verdad fundamental en la compraventa de empresas: el precio final rara vez es una ciencia exacta, sino el resultado de una compleja negociación estratégica, especialmente cuando entran en juego las sinergias.

El rango de valoración que hemos visto (desde 1 millón hasta 1.35 millones de euros) surge directamente de la diferente forma de valorar los 70.000 € de ahorro anual que la Gestoría A (compradora) cree que puede generar al integrar a la Gestoría B. Aquí radica el nudo gordiano de la negociación:

1. La Perspectiva del Comprador: La Gestoría A argumentará firmemente (como en el Escenario 1) que esos 350.000 € de valor estimado a 5 años son fruto de sus propios recursos (su software eficiente), su gestión (la decisión de reestructurar) y su riesgo (la incertidumbre de que la integración funcione y los ahorros se materialicen). Su lógica es: «¿Por qué debería pagarle al vendedor hoy por un beneficio futuro que yo mismo voy a crear y arriesgarme a conseguir?». Descontar el valor de las sinergias es su forma de asegurar un mayor retorno sobre su inversión y compensar el riesgo y esfuerzo post-adquisición.
2. La Perspectiva del Vendedor: Por el contrario, el vendedor de la Gestoría B (buscando acercarse al Escenario 5) defenderá que su empresa, aunque no genere esas sinergias por sí sola, es la plataforma indispensable que permite a la Gestoría A obtenerlas. Argumentará: «Sin mi base de clientes, mi estructura actual y mi posición en el mercado, tu software y tu gestión no tendrían dónde aplicarse para generar esos ahorros. Mi negocio tiene un valor estratégico específico para ti que va más allá de su EBITDA actual». Intentará, por tanto, que el comprador pague un precio más cercano al valor ajustado inicial (€1.35M), considerando que el beneficio futuro de las sinergias ya es una ganancia suficiente para el comprador.

¿Quién tiene la Razón?

Ambas partes tienen argumentos válidos. La realidad es que las sinergias solo se materializan por la combinación de ambas empresas. Por eso, el resultado final suele situarse en un punto intermedio (como los Escenarios 2, 3 o 4). Dónde caiga exactamente ese punto dependerá de múltiples factores:

• Alternativas: ¿Tiene el comprador otras opciones de compra? ¿Tiene el vendedor otros interesados (quizás sin tantas sinergias, pero dispuestos a pagar un precio base razonable)? La competencia siempre fortalece la posición negociadora.
• Información y Preparación: ¿Ha cuantificado bien el comprador las sinergias y los costes/riesgos de integración? ¿Ha anticipado el vendedor las posibles sinergias y preparado contraargumentos para capturar parte de su valor?
• Urgencia y Motivación: ¿Necesita el vendedor vender rápidamente? ¿Es esta adquisición crucial para la estrategia del comprador?
• Habilidad Negociadora: La capacidad de cada parte para presentar sus argumentos, entender las motivaciones del otro y encontrar un terreno común es decisiva.

Lección Final para el Lector:

Este caso práctico subraya que la valoración inicial basada en múltiplos (como el 5x EBITDA) es solo el punto de partida. La verdadera negociación comienza al analizar el potencial futuro y, sobre todo, al debatir quién captura el valor de ese potencial. Para los compradores, la Due Diligence es vital no solo para verificar datos, sino para identificar y cuantificar sinergias que justifiquen la operación y sirvan como herramienta de negociación. Para los vendedores, es crucial entender el valor estratégico que su empresa puede tener para diferentes tipos de compradores y estar preparados para defender por qué merecen participar en el valor adicional que la unión pueda crear. El precio final, por tanto, reflejará tanto el valor actual como una porción negociada del valor futuro esperado.

La diferencia de casi el doble en la valoración (€3.5M vs €1.7M) a pesar del mismo EBITDA (€500k) se explica por cómo el mercado (y un comprador potencial) percibe y valora el riesgo y la calidad de esos beneficios:

• El Múltiplo de Valoración: No es un número fijo. Refleja la confianza en la sostenibilidad y crecimiento futuro de los beneficios. La Gestoría A, con su diversificación y estructura estable, inspira más confianza y justifica un múltiplo mayor (6x). La Gestoría B, con su alta dependencia de pocos clientes y una sola persona clave, presenta riesgos significativos que reducen la confianza y justifican un múltiplo menor (4x). Un comprador paga menos por un EBITDA que considera más volátil o incierto.
• Ajustes al Valor: Más allá del múltiplo, se aplican ajustes específicos:
  • Premium (Gestoría A): El software propio no solo puede mejorar la eficiencia, sino que es un activo tangible y estratégico que diferencia a la empresa y puede justificar un pago adicional (€0.5M).
  • Descuento (Gestoría B): Los riesgos identificados (concentración de clientes, dependencia del socio) son tan relevantes que justifican una rebaja adicional sobre el valor base calculado con el múltiplo (€0.3M). Es una forma de «asegurar» al comprador contra la posible materialización de esos riesgos.

En conclusión: La valoración va mucho más allá de multiplicar el EBITDA. La diversificación de clientes, la dependencia del personal clave, la existencia de activos estratégicos y la planificación de la sucesión son factores críticos que influyen directamente en el múltiplo aplicable y en los ajustes finales al precio. Una Due Diligence exhaustiva es fundamental para identificar estos elementos cualitativos que determinan el verdadero valor y atractivo de una empresa para un comprador.